名厨烹制 | 苏桥生物：客户信任，才能赢得市场

2017年6月，“B村”参与投资的苏桥生物（苏州）有限公司注册成立，致力于为全球客户提供生物药产品从DNA序列到商业化生产的一站式解决方案，同时也补全了“B村”生物药产业链上的重要一环。成立不到一年时间，苏桥在2018年先后完成了两轮累计7,200万美元的融资。

新药的研发不仅成本高、周期长，而且风险很大。为了分摊成本和风险，就像制造行业的OEM、ODM一样，越来越多的制药企业开始寻求跟外部合作，将药物研发和生产外包给专业的服务机构。与此同时，为了推动国内生物制药行业的快速发展，近两年，国家出台了一系列药物审评监管新政策，包括开展仿制药质量和疗效一致性评价，实行药品上市许可持有人制度，调整进口药品注册管理等。

在医药行业整体形势和国家政策的双重驱动下，国内生物药定制开发生产（CDMO）市场正在迅速崛起。2016～2020年，我国生物药CDMO市场将从20亿元增长至100亿元，复合增长率将达到35%。

苏桥在其官网上宣布的愿景是：成为国际领先的、生物医药资源高度整合的一站式CDMO服务平台，为客户提供优质的服务和强大的临床阶段及商业化生产能力。

苏桥成立的初衷是什么？它何以能在短短时间内屡获投资者的青睐？跟国内其他CDMO企业相比，苏桥的优势何在？它在当前面临的最大挑战是什么？苏桥将如何实现自己的愿景目标？为了寻找这些问题的答案，《商业评论》近期对苏桥生物（苏州）有限公司总裁梁其斌进行了专访，请他讲述了苏桥背后的思考和故事。

问

请先谈谈你的个人背景和工作经历吧。

我在美国读了一个化学工程硕士学位，毕业后加入的第一家公司是在美国的拜耳公司，负责重组八因子产品的连续灌流生产。之后，我又进入基因泰克、Progenics 等生物制药企业，负责生物药工艺放大、GMP厂房设计、生物药生产管理等工作。

2011年，我回到国内，进入一家制药公司。我进去后，组建了一个3人团队，从零开始建立了该公司的第一个GMP工厂，这也是中国第一家经过美国FDA认证的工厂。此后，我在一家生物制药公司工作了半年，后又到了一家CDMO公司。在两年半内我帮助这家公司将销售额提升了250倍。最后，我来到了苏桥。所以，从毕业到现在，在国内外生物制药领域，我做了近30年的运营和管理。

问

回到国内，你先后在多家生物制药企业组建团队。现在，到了苏桥，一开始做的也是建立团队。这会不会成为你的职业惯性？

从我的简历来看，差不多每三年组建一个团队，组建好后就离开。但是，苏桥不一样，它很可能是我人生中加入的最后一个企业，我希望我的职业生涯有一个完美的句号。与之前我加入的几家公司不同，苏桥是一个完全独立的公司，我可以按照自己的想法给苏桥建立自己的文化。

问

可不可以说，在之前几家企业，你更像是职业经理人，而在苏桥，你更像是创业者、企业家？

对。我可能更多考虑怎么把自己对企业的认识和理念，注入到苏桥的建设和发展中去，而不是考虑怎么多多赚钱。回过头看一年以前，当时我确实没有考虑自己的收入跟付出是不是匹配，想的更多是我可以在这个企业自由地发挥自己的作用，然后找一批志同道合的人齐心协力把这个企业尽快做起来。

事实上，苏桥现在发展的速度在中国和世界上都是最快的，没有之一。我们正式开展业务还不到一年，但我们已签的合同额,差不多是国内领先CDMO公司成立第四年、第五年的业绩，是另一家领先CDMO公司成立第三年的业绩。

无论是组织的完善、体系的完善、人员的培养、资金的筹措，还是跟供应商的合作，我们必须快速完成，同时又要稳健执行，否则，我们不可能追上前面的竞争对手。

问

你觉得你要给苏桥注入怎样的创业理念或者企业理念？你希望把苏桥打造成一个怎么样的公司？

我觉得苏桥和其他CDMO公司最大的不同，就是苏桥一定是一个真正的CDMO服务公司，我们不会有自己研发新药以及与客户合作开发新药的业务。目前，国内外有些CDMO公司在客户的知识产权保护方面存在一定风险，最主要的一个情况是可能会因为利益冲突的业务模式而泄露客户提供的信息，或者客户会忌讳CDMO会根据这个信息，自己研发新药投放市场。CDMO客户，尤其是国外客户，非常忌讳这一点。

国内有些公司没有意识到这一点，但苏桥要走向国际，服务于国际市场，我们一定会坚守一个理念，就是保护客户的知识产权。这是第一点。

第二点，我希望苏桥是一个高效的团队，在技术、研发、工艺等方面具有创新力。我们刚刚宣布在瑞典、香港建立了生物BD（商业拓展）中心，一方面拓展国外的客户，另一方面引进国外的技术。接下去，我们还准备在美国、日本、新加坡建立BD中心。

第三点，我们要引进国际上最领先的技术和管理人才。我们目前正在全世界寻找一流的技术人才。举个例子，我们刚刚招募了一个QC（质量控制）负责人，他在美国学习工作了21年。为了说服他加入苏桥，也为了不让他来回奔波，我们动用了多位VP（副总裁），多次往返中国和美国，到他家里去跟他沟通，进行面试。所以，对我们来说，我们在乎的不是钱，而是从一开始，就用一种理念、一种文化去感召每一个团队成员。

所以，我觉得团队、理念、技术，是苏桥必须重点关注的。

问

苏桥是怎么成立的？或者说，为什么会成立苏桥？

我们的投资人创立了几家生物新药公司，而新药的研制往往委托外部的CDMO公司来做。于是，他们就在全国范围内做了一个调研，发现除了一家CDMO公司还算符合要求，其他公司都或多或少存在比较大的缺陷。既然如此，何不自己来建一个？就这样，他们投资成立了苏桥。

问

听起来，在生物制药领域，CDMO就像制造领域的OEM、ODM，是这样吗？

对的，在生物制药的整个研制流程中，CDMO公司实际上就是做中间一段。在前端，DNA序列被研究出来后，药厂会把这个序列交给CDMO公司，由CDMO公司完成细胞株开发、工艺和分析方法开发、制剂稳定性测试、GMP生产等整个研制过程，实现从DNA到生物制剂的商业化转化。然后，CDMO公司把生物制剂成品交给药厂进行市场推广。

CDMO公司做的事情跟制造业的OEM、ODM的确差不多。有人就说生物制药的CDMO就是富士康，可能后者更多地利用劳力来创造价值，CDMO公司依靠的则是脑力、技术、知识。但是，从概念上来看，两者是一样的。

问

国内生物制药近几年才发展起来，整个产业现在处于一个怎样的水平？其中的CDMO市场规模如何？

我举个例子，你就知道国内生物制药的发展水平了。我工作的第一家公司是拜耳公司，这差不多是26年以前的事情了。当时，拜耳公司生产八因子药品，这是治疗血友病的生物特效药。我读小学时，一个很要好的朋友就得了这种病，幸亏有这款药物得以治疗。所以，拜耳公司研发生产八因子，让我有一种亲近感。

八因子生产采用的是灌流培养工艺，也就是把细胞和培养基一起加入反应器后，在细胞增殖和产品形成过程中，连续将部分含有产品的培养基取出，同时注入新的培养基。但是，这种生产工艺，到目前为止，国内还没有企业能完全模仿出来。

在整个生物制药产业链中，CDMO的产值规模能占到20%～30%。目前，国内CDMO的市场规模超过百亿，年均复合增长速度35%左右，发展是很快的。这也是为什么国内个别CDMO公司能够上市，并得到多方追捧。

问

国内生物制药CDMO应该算是一个投资风口，国家对生物制药的政策力度也在不断加大，但是，国内CDMO公司的数量并不多。你觉得这主要是什么原因？是行业门槛高吗？

对于CDMO公司来说，我觉得有几点是很重要的。一个是对生物药研制能力要求高。下游药厂交给CDMO公司的新药研制项目，一定是难啃的骨头。如果药厂有3个新药，其中2个比较容易研制，1个研制难度大，它一定会把难度大的那个交给CDMO公司。所以，只有拥有强大研制能力的CDMO公司，才能在这个市场立足。

另一个是对团队要求高。完成一个CDMO项目，往往涉及众多环节，包括细胞培养、纯化、制剂稳定性测试、质量保证、质量控制、灌装、申报等。此外，CDMO公司还有业务拓展、项目管理等重要职能。每个环节、每个职能都需要一个比较顶尖的专家来领导。如果药厂自己研制新药，即使哪个环节缺少顶级专家，最多新药研制时间拉长一点。但是，把新药研制交给了CDMO公司，就会对他们提出时间限制，这就要求CDMO公司在所有环节和职能上都尽可能拥有顶尖的人才。

还有一个就是资金投入非常大。就拿苏桥的苏州工厂来说，我们投资了7亿元，接下来还要投资建设一个大型GMP工厂，大概需要30亿元，所以，投入量是很大的。不少投资者或创业者可能不太了解这个行业，他们的投资估算往往有些太过乐观。

问

目前，国内生物制药CDMO市场竞争状况怎么样？

理论上，大家都是有饭吃的。我觉得四五年以后中国CDMO会是几个寡头来主导，就像在美国，差不多五六个比较大的寡头占据了绝大部分市场。

当然，就算只有几个寡头，大家也都希望自己能占大头，所以竞争是免不了的。前面我也提到，苏桥从一开始就定位是一个纯粹的服务公司。我们一直说自己是卖铁锹的，我们只做服务。从这一定位出发，我觉得长远来看，我们是比较站得住脚的。

对CDMO公司来说，名声非常重要，公司不能患“近视眼”，只看到眼前的利益，这样做一定会影响自己的长远发展。所以，我们苏桥一定要做一股清流，站稳我们的立场，不为一些短期利益所左右，坚持做好自己的技术、自己的团队，为客户提供好的服务。

到目前，我们正式步入市场还不到一年时间，但已经拿下了不少的订单，合同规模超亿元。今年，我们肯定还会翻几倍。从客户来源来看，我们现在差不多35%来自国外，65%是国内企业，我们希望四五年以后这个比例能倒过来，达到70%国外，30%国内。

问

我们现有客户都是一些什么样的企业？今后希望主要服务于哪一类客户？

目前，我们的客户还不太多，但大部分是国内一些比较知名的药厂。我们不会追求项目的数量，如果项目很多，但都是十几万、几十万的合同额，就会分散我们的能力，反而做不好项目。所以，我们会挑选比较好的客户，让20%的客户来贡献80%的收益，跟这些20%的客户建立长期的合作关系。

我们目前在洽谈的客户中，还有一类公司比较多。它们大多是轻资产的小公司，有些是国外回来的海归，有自己的研究成果，或者从国外购买了靶点药，委托我们来研制。也有一些是国外的小公司，它们完成了前端的工艺开发，但自己没有GMP生产，所以就让我们来生产。

事实上，从美国的情况来看，他们的CDMO公司主要有两种客户。一种就是轻资产的小公司，自己只做研发，把后面的生产环节交给CDMO公司。一种就是非常成熟的生物制药公司，如基因泰克、安进等，就使用了大量的CDMO公司。所以，我们国内的CDMO公司也会出现这样的情况，两端客户大药厂和小公司是主体，中间规模的公司反而很少。

问

你一再强调苏桥是一个纯服务的公司，不会去做新药。但是，如果做新药能有更大的利润，投资者会不会给苏桥施压，要你们做新药呢？

实际上，我进入苏桥的时候，跟投资方达成了基本共识。第一条，投资方答应起码投资10年，10年内不会退出。第二条，苏桥只卖铁锹，不做新药。第三条，明确了投资方和我们各自的职责范围。这些一开始就谈好了，如果没有这些共识，后面的工作是很难开展的。

问

你也提到，之所以成立苏桥，是因为投资者投资了药厂，但找不到称心的CDMO公司，干脆自己建了一个。苏桥跟投资者的药厂之间会不会出现利益瓜葛，比如，把客户的细胞株交给药厂？

这是一个商业伦理的问题。实际上，我们跟几个药厂也进行了合作，但是，合作的条件比其他任何客户都要苛刻。为什么？就是不想让外界说我们之间会不会存在利益输送。尽管当初成立苏桥好像是为了自己药厂，但苏桥真正服务的是外部客户。

问

从国内已有的几家CDMO公司来看，其实大家在技术、团队、资金等方面都差不太多，那么，靠什么才能脱颖而出呢？

生物制药这个行业在国外起码有30年了，所以在技术上已经比较成熟。而在团队上，大家都是尽可能找顶尖的人才，所以差距也不会很大。

问题是，你组建的团队是不是均衡。有些CDMO公司在某一方面很强，比如在细胞株开发上有优势，但在后面的工艺和GMP生产上不那么强，公司就很难发展起来。所以，就像我刚才提到的，CDMO公司很关键的一点是团队的均衡性，每一个环节都要有一个比较顶尖的人才，这样才能服务好客户。因为CDMO项目都是模块化的，客户不一定要求你从头做到尾，有时候只是做中间几个模块，比如某些测试。

最近，有个公司找到我们，让我们帮他做几个测试。他就想试试我们的实力，如果测试项目做得比他自己还差，后面的项目就没有了。就这么简单。所以，你在某一个环节上找一个顶尖的人才还是比较容易的，但要在所有环节上都找到顶尖人才，是比较难的。而更难的是，将这些顶尖人才和其他所有员工磨合成一个体系，融入共同的文化，朝着共同的目标前进。

所以，我觉得，CDMO公司能不能脱颖而出，最后靠的是公司的文化。今年，我们会请一个顾问团队帮我们梳理公司文化，建立一个体系。我们要做大做强，就得从一开始把基础打好，基础是什么？就是公司的文化，要让大家认同和秉承公司的文化。

我观察了国内很多的企业，有一点让我蛮担心的，就是所谓的灵魂人物，灵魂人物一离开，企业就垮了一半。我不希望苏桥只以一个人为代表，我希望它有一个稳定的体系。我一直在说我的理想是，以后在夏威夷晒太阳，没有人打电话给我，公司照样运作。

问

苏桥的组织架构是怎么样的？目前有多少员工？未来在人员规模上有何规划？

我们的管理比较简单，比较扁平化。VP下面就是一个一个团队，有些团队上面没有VP，团队的总监直接向我汇报。我们希望，总监能解决的，不要VP去解决，VP能解决的，不要总裁去解决，尽量把权力放下去。要做到这一点，团队首先必须是可以信任的，就像苏桥要秉承的一个理念——我们必须值得客户信任。所以，我们在招人的时候，首先看的是品德，其次才是技术能力。

我们目前近200名员工，其中80%以上是做技术的。今年年底，差不多能有350多人，明年达到450多人，但不包括明年落成的新厂员工，如果算上工厂，2020年会超过1,000人。所以说，接下来我们会有一个爆发性的发展。现在，我们这栋楼投资了7个亿，算是小试牛刀，是一个开始，我们把体系建立了，把人员培养好了，就有了坚实的发展基础。

我们招收的人员最起码拥有2年的工作经验。为什么我们情愿多花点钱招一些经验丰富的人？因为这些人两三年后就可以成为主管，成为公司快速发展的骨干力量。事实上，公司所有人都有一个针对性的培养计划。比如，我们会安排某些人专门去做一些项目，让他们去领导一些人，还让他们跟外部客户进行沟通洽谈，就是要考察他们各方面的能力，同时也在培养他们的能力。这样，几年后，他们就可以提拔到新的职位。

问

生物药研制需要使用许多高精尖的技术和设备。我看到苏桥的实验室和GMP车间里设备都很高大上，不少设备是全球知名厂家生产的。苏桥如何选择设备和服务的供应商？

全球不少知名厂家都是我们的供应商合作伙伴。其中，GE是我们的主要供应商，我们使用的设备多数都是GE生产的。一方面，GE生产的生物制药设备在全球都是领先的，比如纯化设备、生物填料、反应器等。除了设备，GE在生物制药的软件供应、控制系统、工艺流程设计、数据采集、GMP管理等方面，也具有非常强大的优势。另一方面，GE是一个很稳定的公司，也非常重视中国市场。可以说，在技术、文化、合作意愿、资源支持等方面，GE和我们有很好的匹配。

我们一直希望跟GE这样的供应商，建立一种长期的、稳定的、开创性的战略伙伴关系，因为苏桥自己的目标是成为一个长期稳定的、走向国际的中国CDMO公司，就需要这些供应商成为我们的强大后盾。

问

苏桥从2017年成立到现在，发展非常快。目前苏桥面临的最大挑战是什么？

我们的团队还是不够，因为发展太快了，需要不断补充人员。现在我们有近200人，后年底变成千人，说实话，我不知道这些人在哪里。我们选择苏州，最主要是这里的人才池比较深，但即使这么深，也满足不了我们的需求。

我每天都在跟我们的HR讨论怎么建立一个人才库，让专人去收集人才信息，看业内哪些人有意跳槽，他们有什么特别的要求。我们会把他们的需求细分化，然后针对每个人进行规划设计，希望他们能够加入我们的团队。所以，我现在最担心的就是，钱能筹到，土地能找到，设备有GE这样的厂商支持，但是，合适的人是最难找的。

问

苏桥倾向于在国内招人，还是到国外招人？怎样让员工对苏桥有归属感？

从目前来看，经理及以下人员一般都是国内的，总监及以上人员都是国外的。但是逐渐地，我希望在四五年以后，起码资深总监及以下人员都是国内的。第一，从成本来看，从国外招人太贵。第二，我觉得一个公司要尽量让内部员工不断得到提升，而不是空降一个人，让下面的员工失去动力。我一直说，如果内部的人和外部的人能力相差10%，我一定提拔内部人员，因为他熟悉和认可公司的文化，而外部人员进来后不一定能融入这个组织。

目前在国内CDMO公司中，我们可能是唯一一家全员持股的公司，我们要让所有员工感到自己拥有苏桥，真正是苏桥的一份子。我一直跟大家说，公司利益是第一位的，公司利益一定要最大化，这样每个人才能从公司的成长中得到更大的回报。

我还强调公司要记得老员工的贡献，越是进来早的员工，越要记得他们的贡献。我觉得，管理一家公司是需要情怀的。比如一些老员工，随着公司的发展，我们就因地制宜给他们找一个更合适的职位，让他们有机会施展才华。一段时间后，大家都说他们确实有进步了，我听到后很开心，员工也很有成就感。所以，我们不要忘记老员工的贡献，要持续不断地为他们的职业发展提供帮助。

来源：《商业评论》

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